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帖子主题: 论责任成本管理体系的构建(二、三)  

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发表于:Fri Jun 20 17:29:26 CST 2014
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文章取自:http://www.tccxsoft.com/index.php/archives/340
二、坚持遵循“可控性原则”和“责权利相结合原则”

责任中心划分和责任成本分解共有五大原则,包括可控性原则,划清责任、独立核算的原则,责权利相结合的原则,与现场实际相结合的原则,避免责任交叉的原则。“可控性原则”和“责权利相结合原则”是其中较为核心的两个原则,意思是各责任中心应该并仅仅对其可控制的成本负责,如果某项成本的发生对其不可控,则不应由该中心负责;同时,各中心对本中心可控成本对应的资源,应拥有对等的控制权,在工程项目成本管理中这方面的错位现象较多。
(一)材料数量控制方面,谁消耗谁负责是基本原则

工程材料均由各工班领用并消耗,属各工班可控成本,应列入各工班成本目标。项目物资设备中心则对工班用料负管控之责,包括限额发料材料节超的计算与扣除等。有的项目在工费承包模式下,将工班消耗材料直接由项目部列销,账务处理显然违反了“可控性原则”的要求。因为材料用量属工班可控成本,工费承包的前提是材料消耗必须控制在合同约定的标准用量以内。因此,从“可控性原则”的角度来看,工费承包的概念本身就值得商榷,对可控成本承包应为更加科学的提法。在项目部直接列销材料费的情况下,有的项目由物资部门牵头对工班用料进行了节超考核,但考核的准确性得不到财务账面验证,错弊风险无法判断,属财务中心失职;有的甚至不做工班用料节超考核,导致材料节超无人负责,这样的问题物资和财务两大中心均应承担相应责任。
(二)材料价格控制方面,采购权限划决定材料价差责任归属。

大宗物资由项目部统一组织招标采购并供应,价格控制权属集体决策,价差责任既不属项目物资中心,更不属各个工班,价差风险应由项目基金中心承担;对小型材料,最好在事先做好预算的基础上对工班实行量价总承包,同时将小料购置权下放至工班,由工班承担小料量差和价差风险。有的项目物资设备中心人配得不少,但天天围着工班转,为工班买料忙得不亦乐乎,而对本中心真正的岗位职责不做履行,是违背这两个原则的典型例证。
三、将责任落到个人

(一)责任落实中存在的问题。

在工程项目成本的管理中常出现一些没有将责任落到实处的问题,如工程技术部门在不熟悉合同条款、不掌握计量规则的情况下,盲目对下签认工程数量,造成损失浪费,甚至引发计量纠纷;计划部门对工程部签认的工程量不做认真复核,对合同外费用不认真履行管理程序,导致计量成本超支;物资设备部门在不掌握材料定额数量的情况下盲目对下发料,工班结算时不对材料节超做认真分析,导致材料超耗损失由项目部承担;财务部门不对合同管理做最后把关,导致合同关键条款得不到执行;项目领导对上述失职行为不做问责处理,导致几大中心成本管理责任落空;个别项目小团队利益浓厚,对项目出现的问题集体失语;公司机关对项目的监管监控过程中要么不能发现问题,要么即使发现了问题,也因各种原因不能严格追究,问题处理得不到闭环,使得项目成本管理的最后一个链条断裂
(二)落实小责任,将责任落实到个人

要将小责任落实到个人。首先,应该完善公司制度基本体系;其次,加强组织领导,明确责任分工。各级领导重视,看哪些问题能够体现责任,就抓哪些问题。具体问题处理闭环了,小责任也就落到实处了,小责任落实到实处了,大责任可能就自动化解了因为所有难以问责的大问题,都是许多没有问责的小问题逐步堆积的结果。因此,工程项目部要根据实际情况,合理分解项目成本,落实到班组和个人,真正形成全员抓成本的动态管理模式。
总体而言,工程项目责任成本管理是实现项目精益化生产的必要选择,在工程项目推行责任成本管理必然会在项目创效、企业盈利方面起到举足轻重的作用。
利用现代化的信息技术,使用类似施工项目责任成本管理系统,项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失,各部门业务数据是否缺项等真实情况,上场即可洞悉,提高了责任成本管理的透明度。
 
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发表于:2018-02-08 17:28:26
财务部门不对合同管理做最后把关

觉得自己做得到和做不到,只在一念之间
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论责任成本管理体系的构建(二、三)


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