项目管理以责任成本管理为中心的原则,严格执行“谁控制,谁负责;谁承担,谁受益”的责任分解原则,建立健全项目部责任成本管理体系。

/庄尚标曹锡锐


【项目概况】某高速公路某合同段位于怀化市境内,起讫桩号K70+860~K75-180,全长4.32km,合同金额2.85亿元,合同工期24个月。本合同段主要工程量有:路基挖土29.1m3(含设计借土方17m3),路基填方63.0m3,利用隧道碴33.9m3,;路面底基层2.83m2;防护、排水污工1.2m3;桥梁2284.8m;隧道33178.5m;通涵共3120.4m
科学建立责任体系,落实岗位考核兑现
按需设岗,明确岗位责任范围。根据“按需设岗、按岗选人”的原则和现场实际,实施项目部下设工区的良机管理模式。管理层以项目责任成本管理领导小组为核心,用岗位责任制确保项目的每一项成本都受控;作业层以“工序分离、工费承包”的劳务管理模式实行“零利润”承包。项目部设5个成本中心和9个保障中心。设项目经理一名,项目书记一名,副经理兼总工程师一名,两名副经理分别兼任两个工区的工区长,两名副总工兼任部室部长,下设技术质量部、工程管理部、安全环保部、物资设备部、合约部、财务部、测量队、中心实验室、综合办公室。各部室根据分管的工作,有的一人多岗,有的多人同岗,平时除留值班人员外,其余充实到工区施工管理一线。岗位工作目标具体规定到每一个人应该干什么,感到什么程度,并别表打印下发到相关部门和每个人手中,实现表格化、程序化管理。清晰的岗位工作标准,为执行和考核提供了基础依据。
纵横联锁,构筑完善的岗位责任网络。项目责任成本管理岗位责任制,规定了每个管理岗位上的员工在处理日常事务中,对工程项目的责任成本管理应承担的责任以及相应的权利。从项目经理到普通员工,在责任成本管理上每个人都有与岗位相对应的责任,且各岗位责任接口明确,环环相扣,避免了制度上的漏洞。如项目经理:对工程项目责任成本管理负全责,主持项目责任预算的编制与实施,落实责任成本管理岗位责任制;对全员、施工的全过程的责任成本管理进行指导、检查、监督、分析与考核。预算员:负责办理与业主的验工计价及变更设计、追概补差工作;负责劳务合同、机械设备租赁合同的签订;负责及时、准确地进行工程计价、竣工决算,并进行必要的工料分析,向会计员提供详细的计价收入及外包计价结算资料。施工员:根据现场施工条件,本着科学、安全、节约的原则,做好施工现场的布置;提出合同的技术组织措施,确保最大限度地降低工程成本;负责编制施工方案并组织实施,对施工中的每一道工序,进行指导、检查、监督,确保工程质量、安全和降低工料消耗;为预算员提供有效的设计更改、隐蔽工程验收的资料。会计员:根据各职能部门提供的原始资料,建立各种原始台账,并按月进行工料分析;在项目经理的领导下,定期召开由各职能部门参加的经济分析会,分析节超原因,及时采取措施,最大限度地降低成本消耗。
分级承包,设置严密的责任成本控制体系。明确个成本中心及人员后,项目部根据责任范围分别编制各中心的责任预算,将公司批复的责任预算总额全部分解到各个中心,各中心对其责任预算节超负责。项目经理根据图纸到位情况,分别与各中心签订责任合同,各中心按要求设立台账,并按月进行成本核算。砼搅拌站由公司机械公司组建,成本独立核算,项目部与其签订混凝土的购买合同,各工区成本中心按照合同向其采购。项目经理与副职、副职与所分管部门的负责人、部门负责人与部署员工逐级签订责任合同,范围覆盖项目部所有人员,避免了因责任不明去导致的责任虚置、管理缺位。对各中心主要按其岗位工作目标,用百分制进行考核。通过分级承包、层层签订责任合同,项目部形成了一套上下衔接、责任明确、工作结果与奖惩挂钩的严密的成本管理体系。
按月考评,全面落实岗位考核制度。项目部员工工资由责任工资和效益工资两部分组成,实行“责任工资与产值挂钩”和“效益工资与成本挂钩”,形成了“按岗取酬,按考核结果定奖罚”的激励机制。项目部组成由项目经理挂帅的考评小组,根据年度绩效计划和各岗位员工在执行计划中所承担的责任、具体任务及完成的时限、工作标准,服务对象反馈的评价意见等,对各部门整体工作及负责人进行考评。各部门依据自身的绩效计划、分解目标、完成的时限、质量要求及工作日志等,对本部门各岗位员工进行考评。效益工资按先中心后统筹的原则,根据责任合同和中心所创造的责任利润,按责任系数进行分配。
岗位责任制的推行,一方面规范了项目的日常工作,使员工各负其责,项目自开工以来,一直作为全线的标兵;另一方面有效地调动了大家开元节流的积极性,在取得好的经济收益的同时,收获了更大的社会效益。员工在工作生活中你追我赶,争当先进,工作能力和责任心得到了大幅提升。
狠抓成本预控,向管理要效益
逐级优化施工方案,抓住成本控制龙头。按照集团公司“方案预控、成本预控”的要求,项目部成立了以项目总工为组长的方案优化领导小组,成员为工点技术负责人和部室业务骨干。项目总工负责下达方案优化的计划及优化方案的审定;工区技术主管负责提出优化项目,编制优化方案;安质部审核方案是否满足安全、质量要求;计划调度部负责经济比较;设备物资部负责机械的选型优化,提供最经济的物资单价;试验室为方案优化提供实验检测数据。
逐级控制工程数量,抓住成本控制关键。为解决工程数量控制这一难题,主要从管理和技术两个方面着手:一是加强对工程量前任的管理,堵塞各种漏洞,杜绝续保工程量。项目部建立了技术和预算的工程量双重控制机制。首先,工程部及工区建立了各种构造物的工程数量台账,每次计量时,由工地技术员提供数量,交由工区技术负责人复核,再交由工区长复核,最终交项目总工程师审核,并且将各级的复核情况与其效益工资的分配挂钩,即“谁节余量谁受益,谁超支量谁负责”。其次,在计划部也建立了各工班各工点的工程量计价台账,一旦发现超责任预算数量就引起高度警戒,对工程数量进行有效监控。
二是依靠技术手段控制工程量,力求通过技术攻关和工艺的优化来降低工程量支出,取得明显的经济效益,并及时兑现相关技术人员的效益工资,有力调动广大技术人员通过技术攻关降低成本的积极性。
落实物资限额供料,抓住成本管理要害
项目部(含工区)所有购入的材料以及发给每个工点及每个核算对象的每一笔材料,在发生业务的当天收齐票据,按材料类别、供料地点、领料单位进行首发料台账登记。通过逐日登记,做到每日材料的收发领用清楚,项目部领导和成本控制部门不但能随时账务收入和支出的准确数量,而且能及时掌握与各供应商的资金往来情况。材料实行限额供应,按月清算每个劳务队已完成工程材料限额消耗数量,进行材料盘点,结清每个劳务队的实际消耗数量,进行节超考核,实现当月材料成本开支早知道。
拓展成本管理内涵,实现开元提效
超前策划,筛选项目可变点,谋定后动。按照双预控的要求,为充分发挥“方案预控”在成本管理中的主导作用,上场之初,从项目实际情况出发,在充分进行现场调查、理解设计意图和深入分析、研究合同条款、工程量清单的基础上,在技术方案上下足功夫,研究制定变更索赔实施方案,并以表格的方式列明了可变更的项目、预期目标、责任人及奖励标准,具体实施时做到变更理由充分、方案合理。通过一年多的努力,项目部的变更设计实施方案得到了较好地落实,经济效益明显。
细研清单,充分利用单价差。本项目中标单价比较理想,通过现场调查、熟读图纸和细研单价,发现隧道超前支护和初期支护的单价比较好,钢拱架中,工字钢拱架单价比格栅拱架的单价高出近一倍,超前小导管的单价是超前锚杆单价的2.5倍,隧道清单中个别较高,单价有:Ф42超前小导管单价为117.33/m;Ф22超前锚杆单价为45.5/mD25/Ф25中空注浆锚杆单价为77.85/mC20喷射混凝土单价为982.36/m3;格栅钢拱架带肋钢筋单价5.72/kg;工资钢拱架单价10.7/kg。故在施工过程中利用水平红沙岩节理裂隙发育、渗水等问题做文章,对超前支护加强,变超前锚杆为超前小导管,系统锚杆采用Ф25中空注浆锚杆,初期支护进行加强,变更格栅拱架为钢拱架,赚取中间单价差,其次是围岩降级以及开挖外扩增加喷射砼厚度。隧道相关变更既保证了安全生产,加快了施工进度,同时也保证了效益最大化。桥梁方面桩基单价高,为3500/m;其他单价也还有利润,所以想方设法将路基改为桥梁,预计可实现利润约500万元;利用隧道渣填筑路基单价低(为4.57/m3),为成本价的1/3,通过变更土石方调配方案来减少亏损额,预计可减少亏损额140万元。
坚持诚实守信,融洽各方关系。项目部始终坚持诚信做人,脚踏实地做事,管理规范到位,与业主、设代、建立、审计建立融洽的关系,为项目部各方面的工作营造宽松的环境。
建立变更索赔考核兑现制度,调动全员积极性。项目部一上场就成立了变更索赔领导小组,变质了项目索赔创效管理办法。索赔创效管理办法中明确规定:凡项目部人员,没提出一个有价值的、被业主、设计、监理认可的变更索赔方案,即可获得奖金200元;技术、合约部门每提供一份合格的变更资料,奖励100元,费用从项目索赔创效额中提取,每月底考核兑现一次。
逐月进行成本分析,加强成本过程监控
建立成本分析制度,明确成本分析思路。成本分析时一项综合性的工作,包括项目整体效益分析、变更索赔、方案优化、工程数量控制、材料控制、外包成本、安全、质量与工期等诸多内容,重点是分析当期成本控制的效果,找出成本管理中的问题,并制定有效的整改措施,堵塞效益流失漏洞。为便于成本分析,项目部按照公司成本分析的指导原则和分析内容,结合项目部的实际情况,制定了定期分析的制度,即在每月30日左右召开成本分析会议,将成本分析的各项工作具体落实到人。召开成本分析会议时,项目经理组织,合同部、工程部、技术质量部、安全环保部、财务部、物资部参与,各职能部门负责人结合现场情况一起分析数据,分析项目管理过程中是否存在不正常的因素,分析结果与考核兑现挂钩,保证员工参与的积极性,发挥人人节约成本的潜力。
全面进行成本分析,防止异常情况发生。项目部的成本分析不仅仅停留在变更索赔、方案优化、工程数量、材料等方面,凡是对项目成本造成影响的均纳入成本分析的范围。一是加强安全、质量、工期的分析。安全、质量、工期如果没有保证,成本投入也会相应增大,最终效益没有保障。因此合理组织施工,确保安全、质量和工期,实际上就是对成本的有效控制。在每个单位工程开工时,工程部会及时做好方案预控,并严格按方案组织施工,保证安全、质量、工期成本处于受控状态。二是进行收益与上交款差异性分析。比如有时项目部上交款与实际收益的差异,既可能是测算中的偏差,也可能是材料价格上涨、管理费用比重过大,或者是因工程收益不平衡而产生的,合同部要对每项工程进行测算,以便公司和项目部清晰地了解产生差异的原因。三是外包成本分析。财务部每月代付民工工资,按照公司财务制度要求做好“工程施工”借方与工程成本帐、责任成本总帐、中心成本台帐,并对外包成本进行分析,发现异常时及时向项目部领导汇报,并通报各部门。四是做好管理费开支的分析。财务部核定好各部门及各工区的管理费开支总额,在确定管理费开支时,项目部专门召开会议,制定标准。五是分析上期整改措施落实情况。再好的制度,不落实就会成为一纸空文。有章不循、有规不守,究其原因,除了某些制度的可操作性不强外,主要是责任心不强,造成规章制度、措施执行不力。合同部每月针对上期整改措施落实情况分析,并将落实情况在会议上公布,促使各部门将整改措施落实到位。
每月及时召开会议,分析经济运行情况,既提升了大家的成本意识,引导大家“到有成本的地方降成本,到有潜力的地方创效益”,又形成了项目成本控制与开源创效的合力。
几点体会
开展责任成本管理,提高了项目的管理水平。由于企业生产规模的扩张,管理力量薄弱、管理人员年轻化已成为普遍现象,通过开展责任成本管理,建立岗位责任制,使每个人都明确了其工作范围、工作目标、奖罚标准;同时,在开展责任成本管理过程中,始终坚持“责、权、利”统一的原则,使干部、职工心往一处想、劲往一处使,从而使方案优化、工程数量和材料消耗数量、外包成本、材料价格预控等各项制度和措施落到实处;使项目综合管理水平得到提升。
开展责任成本管理,打破了平均分配的弊端,提供了职工的积极性。通过开展责任成本管理,建立了岗位考核兑现、责任利润兑现、节点目标兑现等多渠道多方向分配机制,彻底打破了过去平均分配的弊端,使“多劳多得”不再是一句空话,公平与效益不再是一对矛盾。职工工作积极性提高,职工队伍素质整体提升,职工收入大幅提高。
开展责任成本管理,是项目效益保障的根本,是企业增收的源泉。责任成本管理时一项系统工程,它贯穿项目全过程,触及项目管理的每个角落,只有责任落实到每个员工,真正实现了“全过程、全员管理”,才能使项目效益得到保障,是企业增收的源泉。